Сегодня мы продолжаем разговор с руководителем чебоксарского промышленного объединения "промприбор" станиславом ляпуновым (см. Начало в "бирже" n 31).

На этот раз темой беседы стали вопросы философии качества компании. В очередной раз подтвердилась мысль, что главное в бизнесе - это люди. И от того, как они настроены на работу, какой идеологии придерживаются, а также каковы условия их деятельности, и будет зависеть качество конечного продукта.

Справка о заводе.1956 год - начало строительства завода электрических исполнительных механизмов.

1958-й - выпуск первой промышленной партии электроисполнительных механизмов.

1960-й - выпуск первой партии приборов контроля и регулирования.

1989-й - начало реализации проекта реструктуризации по"промприбор". 1992-й - преобразование завода в акционерное общество.

1994-й - создание бизнес-системы, состоящей из материнскойкомпании ао "зэим" и более 30 дочерних и зависимых фирм.

1995-й - присуждение 22-го международного приза за качество, учрежденного клубом мировых лидеров торговли.

1998-й - диплом "лучший экспортер россии за 1997 год".

1999-й - диплом "лучший экспортер россии за 1998 год".

Справка. Станислав иосифович ляпунов - генеральный директор оао "завод электроники и механики", генеральный директор чебоксарского по "промприбор", вице-президент торгово-промышленной палаты чувашской республики, заместитель председателя попечительского совета чувашского государственного университета, член высшего экономического совета чувашской республики, комиссии по реформированию при правительстве чувашской республики и общественного совета по реформе предприятий при министерстве экономики рф, визит-профессор школы бизнеса мвэс россии, член-корреспондент международной академии и практики организации производства, действительный член общественного совета по реформированию предприятий при министерстве экономики рф.

Родился 2 февраля 1947 года в харькове. В 1972 году окончил белорусский политехнический институт. В 1986-м - институт управления академии народного хозяйства при см ссср. В 1993-м - институт джефферсона (сша).

- Станислав иосифович, сколько бракованных изделий может выйти с завода? - уровень дефектности выходящей продукции, если измерять ее рекламациями от потребителей, - чуть меньше 1%. Есть еще замечания клиентов, которые бывают в части их ожиданий по сервисному обслуживанию. Это ведь тоже брак в работе, хотя можно было бы сказать, что клиент не имел права к заводу предъявлять такие претензии. Тут вспоминается провозглашенный нами лозунг - "если у клиента есть потребность, мы должны принять ее как свою задачу".

Для большинства бывших советских предприятий уровень дефектности 1% кажется вполне допустимым. Но что такое 1%? он отражает наш уровень потребительской культуры. А если планку поднять до мировых критериев? вряд ли показатель, отражающий брак в работе, будет близок к 1%. Честно говоря, мы пока недовольны качеством нашей деятельности и стремимся изменить внутрифирменный уровень требований.

- И что же в связи с этим недовольством делается?

- этот год мы провозгласили годом качества. Хотим серьезно изменить положение. Но преобразования строятся не на изменении формальных показателей, а на изменении всей философии. К примеру, сейчас мы сказали, что повернулись от репрессивных методов работы в этой области к другому типу. Пока еще до конца не изжит момент, когда за брак высчитывали из зарплаты, депремировали и т. П. Но мы хотим реально добиться результатов, строящихся на тезисе "человек, входящий в ворота завода, должен знать, что никто, кроме него, в этом мире не отвечает за ту деталь или тот процесс, в котором он работает", ни контролер, ни мастер.

- Какими методами вы пытаетесь добиться смены идеологии?

- достаточно большим комплексом мер. Первоначально - сменой позиции самого руководства. Мы должны к каждому сотруднику относиться как к партнеру, с которым пытаемся выплыть в одной лодке в бурном море.

- А сколько человек работает на заводе?

- 1300 на "зэиме". В бизнес-системе (где более тридцати дочерних компаний) - около 2500.

- Пока каждый поверит вашим словам, уйдет не один десяток лет. Вы учитываете это?

- все, что связано с ментальностью, меняется не так быстро. Вы никогда не встречались с точкой зрения, что россияне вообще большие фантазеры? западная германия рассчитывает на реструктуризацию предприятий примерно за 5-20 лет. Мы же даем внешнему управляющему максимум 18 месяцев, а потом удивляемся, что год прошел, но ничего не изменилось. Еще маргарет тэтчер сказала михаилу горбачеву: "я преклоняюсь перед вами как человеком суперсмелости, который поставил задачу сделать приватизацию и развернуть всю страну за такой короткий срок". И чем больше мы разочаровывались, что сразу не видно результатов, тем больше я понимал, насколько права была маргарет тэтчер.

И тем не менее мы ставим перед собой такие задачи, так как большая дорога все равно должна начинаться с маленького шага. Для нас было важно принять решение, ответить на вопрос: "готовы ли мы вообще пойти по этому пути или можно добиться результатов и другими методами?" я реалист - 85% рабочего класса россии (как показывают исследования социологов) люмпенизировано, заражено люмпен-психологией. Но это наши люди, это наша беда. При этом я остаюсь глубоко верующим человеком в то, что именно люди являются главным ресурсом россии. За последние десять лет мы потеряли в высокотехнологичных отраслях более 50% технологий безвозвратно. По оборудованию, качеству управления также продолжаем отставать, так как после изменения макроэкономических показателей реструктуризация на уровне предприятий идет не так быстро. А мы сейчас с вами беседуем на пятнадцатом году перестройки...

Как я уже сказал, главный и, наверное, единственный компонент, который поможет нам вписаться в мировую экономику, - это люди. Только надо по-другому на них взглянуть. У нас дремлющий потенциал в силу того, что мы сами создали "homo soveticus". И это не метаморфоза, а предмет серьезных исследований. Почему мы, люди с такими же двумя ногами и руками, так сильно отличаемся от западного человека? и действительно ли мы будем отличаться, если окажемся в других условиях?..

А как только дремлющий потенциал раскрутится, он преобразуется в энергию вулкана.

- Для чего реально вам нужна сертификация на соответствие стандартам исо серии 9000?

- сертификация - это метод систематизации, закрепления определенных позиций. Недаром некоторые компании кроме классических сертификатов имеют ряд других, например, внутренних сертификатов других фирм.

Хотя можно получить сертификат прямо сейчас, мы не хотим этого. Для меня важна не бумага, а реальное положение качества и отношение к нему людей, закрепляющееся документом. Все управление реализуется через людей, и если у человека есть сегодня медаль, а ему говорят, что нужно сделать лучше, он обычно подсознательно отказывается - медаль-то уже висит. Сначала нужно достичь реального положения по качеству, а потом уже закрепить его сертификатом.

Кроме этого, выходя на сертификацию на соответствие исо 9000, мы должны знать, что эти стандарты имеют один большой недостаток - они фиксируют уровень качества. Мы же говорим людям, что этой точки необходимо достичь, но нельзя останавливаться - это не конец, а лишь ступенька лестницы.

- Какова цель вашего участия в программном комитете qs/ска-9000?

- наша дочерняя компания, на создание которой мы потратили много лет и сил, является поставщиком автосборщиков. Чтобы быть в курсе происходящего и чувствовать себя уверенно в автомобильной отрасли, мы вступили в программный комитет.

- И вы действительно чувствуете себя уверенно в относительно новой для себя отрасли - автомобилестроении?

- мы понимаем, что это очень рискованный бизнес, так как, несмотря на все потуги государства, российские автомобили абсолютно не конкурентоспособны. Если будет принято решение о том, что интеграция западными фирмами должна пойти по пути подчинения их идеологии, в этом случае все поставщики российских автозаводов могут оказаться не у дел. Но мы развиваем этот бизнес и боремся за соответствующий уровень качества.

Наталья перцова.